Los problemas del hijo de Paulmann en Cencosud

Los problemas del hijo de Paulmann en Cencosud

Aunque heredará un reino que emplea a casi 100 mil personas, algunos no le tienen mucha fe a sus capacidades. En el cruel mercado le achacan haber fracasado en Easy y otros lo defienden diciendo que allí trabajó como burro creando la empresa. Este 2009 tendrá que batírselas con un padre que quiere construir la torre más alta de Sudamérica y enfrentar a Wal-Mart. Esta es la parte difícil de ser hijo de un elefante.

Por Carla Celis y Verónica Torres

Hace ocho años, cuando Laurence Golborne llegó a Cencosud desde Gener AES, puso una sóla condición. Su misión, por encargo del fundador y dueño del grupo del retail, era profesionalizar la empresa para que ésta pasara a la Bolsa. Para aplicar el cambio, todos los parientes de Paulmann debían irse. “Cuando él llegó, todos los parientes de don Horst salieron, todos los hijos. Esa fue la condición, porque cuando están los parientes, se malentienden las decisiones, hay cosas que no se pueden tocar, personas, estrategias. Cuando las empresas quieren avanzar para dar confianza al mercado, lo que hacen es no tener parientes encima”, recuerda un ejecutivo de la empresa que trabajó por años junto a Horst Paulmann.

La medida se tomó. Los hijos pasaron a un discreto pero importante puesto en el directorio y Cencosud salió a enfrentar a su competencia, instalándose como el gran elefante que es y construyendo torres y supermercados por todo el cono sur.

Pero eso duró ocho años.

El mes pasado, el mercado se enteró que la “dupla de oro” Golborne-Paulmann se había terminado. Las revistas de couché hablaron de diferencias de estilo y, a lo más, de roces por el megacomplejo comercial que Cencosud construye en Providencia. Pero en el mercado el hecho de que Manfred, el hijo mayor del alemán, llegara a ocupar el cargo de vicepresidente de la empresa y a reemplazar en la práctica a Golborne, tuvo repercusiones negativas hasta en el precio de las acciones.

Junto a Golborne, Paulmann consiguió que Cencosud pasara de ser una empresa que en el año 2000 facturaba cerca de US$2 mil millones a estar hoy cerca de los 10 mil millones; compraron Almacenes París; las cadenas Wong en Perú, Gbarbosa en Brasil y abrieron una tienda Easy en Colombia.

Cencosud hoy está en transición. Y mientras Manfred se instala en las alturas de la empresa, Golborne deja su cargo a fines de este mes. Sus subalternos y otros ejecutivos hace poco le organizaron una cena de despedida. Y aunque Paulmann ha dicho que la separación con Golborne se dio en buenos términos, los asistentes al homenaje al ex gerente general notaron que el magnate alemán no fue a la despedida de su más estrecho colaborador.

EL HEREDERO

Un ex alto empleado de Paulmann dice que el empresario nunca ha sido muy apegado a la familia. Él, cuenta, es esencialmente trabajólico: “A su familia, y a los pocos amigos que tiene, y si es que los tiene, les dedica poco tiempo. Su tiempo lo usa para los negocios. Y las relaciones familiares son en ese nivel: pocas, cortas y no de mucho tiempo. Son más bien frías... Por ejemplo, yo agarro a mi hijo y me voy con él 10 días a pescar. Nunca vi a Paulmann hacer eso con uno de sus hijos. Y para enseñarles y traspasarles experiencias, debe tener paciencia y tiempo. Y él no es de los que invierte tiempo en eso”.

La vicepresidencia en Cencosud, antes de Manfred, no existía. El puesto fue creado para él. Desde allí podrá observar y aprender cómo su padre maneja la empresa. Y esto con un escenario bastante agudo, en que muchos en el mercado dudan de sus capacidades.

A sus 41 años, Manfred Paulmann acumula ocho en el directorio de la empresa familiar. Antes estuvo a la cabeza de Easy, que asumió en 1993. En el mercado varios analistas recalcan que durante toda su gestión la cadena no pudo hacerle la competencia a Homecenter-Sodimac, del grupo Solari. Varios de los años que estuvo al mando terminaron con cifras en rojo. Quienes recelan de sus capacidades como heredero, hacen hincapié en las cifras rojas que dejó en Easy, que recién este año entró al balance de Cencosud con números azules.

Claudio Hasse, ex gerente general de Jumbo y hoy ejecutivo de Unimarc, sin embargo lo defiende. Dice que es injusto achacarle ese fracaso.

-Ese fue un proyecto donde hubo una trayectoria de aprendizaje, porque se partió sin asesoría de nadie, sin sociedad con nadie. Manfred formó Easy y trabajó como burro para sacarlo adelante. Él lo hizo andar y lo desarrolló en Argentina, donde hoy es el primer actor en ese rubro.

A Easy-Argentina le fue mucho mejor que a Easy-Chile. Para un alto ejecutivo, que trabajó con Manfred en esos años, está claro que el negocio estaba allá y no acá. “Acá debieron haber cerrado y no lo hicieron”, comenta el ejecutivo, que dice que la decisión fue tanto del padre como del hijo, porque “era más caro abrir de nuevo que tener pérdidas durante un tiempo mientras se hacían fuertes en otro país”.

Como sea, el 2000, cuando Paulmann padre decidió profesionalizar Cencosud, Manfred fue reemplazado por el argentino Diego Solá Prats, que tampoco logró repuntar la empresa. Para el 2004, se registraron pérdidas por 7 mil 923 millones de pesos. Carlos Wulf, un ex ejecutivo de Sodimac reclutado por Paulmann, logró revertir la crisis al año siguiente, con utilidades de US$338 millones. Gracias a su gestión, dicen analistas, Easy hoy está cerca de Sodimac.

Manfred, fuera de Easy, pasó a participar en el directorio de Cencosud junto a sus dos hermanos. Por petición de su padre, los tres hicieron un curso de Dirección de Empresas Familiares en la Universidad Adolfo Ibáñez. Al mismo tiempo, se inició en el proyecto de 1es1.com, un sistema de redes de venta a través de Internet, que luego pasaría a ser Neuralis, una empresa especializada en cursos de computación, e-learning y capacitación a distancia. Manfred también posee la cadena de minimarkets Maxi Kioscos y forma parte de la red Ángeles de Chile, dedicada a invertir en negocios emergentes.

Pero todos esos logros no convencen a algunos en el mercado. Dicen que es difícil que llegue a brillar “con luz propia”. Otros ejecutivos que han trabajado con Paulmann padre dicen que al empresario “le gusta ser de las principales estrellas que brillan en la organización” y que Manfred nunca va a poder ser tan brillante como él.

-Para serlo,tendría que haber estado en su época y hecho lo mismo con los recursos que él tuvo. Brillante en el tiempo de Manfred es no creerse el cuento de que puede hacer las cosas porque lleva apellido Paulmann no más. De hecho, no sería ingeniero comercial, no tendría un posgrado en Francia, no hubiera hecho lo que hizo. Por lo tanto es un gallo aterrizado -explica un ex alto ejecutivo de Easy.

Lo más complicado para Manfred, presagian en el mercado y ex ejecutivos de la empresa, será pararse frente a Horst, dueño y señor de Cencosud. Sus evidentes diferencias de personalidad hacen presagiar a algunos un futuro complicado.

-Horst es un “personaje” en el mundo empresarial, tiene una personalidad, temperamento y capacidad de trabajo poco frecuentes. Dicen que no existe nadie tan trabajólico y dedicado a su empresa como él -cuenta un analista.

No es chiste: en estas últimas semanas, Paulmann recuperó la práctica de recorrer sus supermercados revisando cada detalle de las instalaciones, cosa que había dejado de hacer por lo menos un año atrás.

ELEFANTE BLANCO

Golborne renunció tres veces en el tiempo que trabajó con Paulmann. Una de las veces que se conoce fue en el 2007, cuando el dueño de Cencosud decidió comprar la cadena de retail Gigante, en México. Golborne le dijo que no era buena idea y que lo que debían hacer era posicionarse en Sudamérica antes. El negocio no se concretó y los dos siguieron trabajando juntos.

Lo que sí consiguió separarlos definitivamente fue Costanera Center, el mega proyecto inmobiliario en que Paulmann pretende levantar la torre más alta de Sudamérica, de 70 pisos y 300 metros de altura. Un “monumento a su ego”, como dice un ex colaborador y que Golborne consideró un negocio de alto riesgo porque casi triplica la demanda de oficinas en Santiago. Mientras el mercado habla de 70 mil metros cuadrados para toda la ciudad, Costanera Center ofrecerá 200 mil.

Los roces coincidieron con el inicio de la crisis, aunque para algunos analistas en esto no vale “la mala cueva” de tener un proyecto de esa envergadura cuando el mundo se cae a pedazos. Según señalan expertos en retail, Paulmann sabía bien que en Cencosud los indicadores de riesgo y flujos de caja estaban por debajo de las cifras de Falabella, su más importante competidor, y mientras Golborne apostaba a regresar a los flujos de caja de los años dorados, como dice un analista, “Paulmann estaba más preocupado por figurar y quieras o no, la generación de caja es lo que mira todo el mundo antes de invertir en un papel, pero a Horst no le importaba porque prefería hacer la torre más alta. Y eso es complicado para alguien como Golborne, porque por un lado te dan el poder de hacer las cosas y por otro, te atan de manos”.

El anuncio de la salida de Golborne coronó un duro 2008. La crisis obligó a Paulmann a despedir a 40 ejecutivos de Almacenes París, en Argentina el gobierno le prohibió echar gente y debió detener la construcción de 2 de las 4 torres de Costanera Center. Para colmo, D&S anunció su venta a Wal-Mart.

A pesar del optimismo mediático con que Paulmann ha enfrentado cada uno de estos hechos, el mercado ha reaccionado a ellos con una porfiada distancia. Luego del anuncio de la salida de Golborne, por ejemplo, las acciones de la empresa bajaron de $2.200 a $970 pesos.

POBRE PASTO

El escenario al que llega Manfred es duro. Sobre todo por la crisis que este año viene fuerte. Aunque algunos en el mercado dicen que no tendrá grandes problemas.

El economista de la Universidad de Chile, Manuel Agosín, es una de esas voces. Según él, el año de Paulmann va a ser malo, como para todos los retails “y ahora que se metió en la construcción, peor. Pero esto no significa que va a quebrar. Ni que va a desaparecer como gran empresario. Va a dejar de ganar, pero le va a ir mejor que a una pyme. Se puede aguantar un año malo y no le va a pasar nada”.

El factor Wal-Mart también puede pesar, aunque en la misma empresa le bajen el perfil al enfrentamiento. Wal-Mart, dicen ellos, no es un desconocido: ya han peleado el mercado en Argentina y no han tenido sobresaltos.

El optimismo no lo comparten algunos analistas de retail, que creen que no es aplicable la experiencia trasandina acá: “Wal-Mart va a afectar de todas maneras a Cencosud porque es una competencia mucho más dura que D&S, es un mejor operador. Además lo de Wal-Mart también va por el lado de ‘Los precios bajos siempre´, una buena estrategia en momentos de recesión, donde la gente va a sacrificar la calidad en pos de productos más baratos”, dice uno de ellos.

Pero en pelea de elefantes dicen que el único que pierde es el pasto. Y en este caso el pasto son los proveedores de Jumbo, algunos de los cuales están aterrados. “¡Viene una guerra terrible! Para tener precios baratos nos van a apretar más a nosotros y nos van a reducir costos. Se viene malo”, presagia un angustiado proveedor.

El aterrizaje de Manfred Paulmann en ese prado va a ser difícil. Y en la pelea con esa mega competencia que es Wal-Mart, acaso el otro elefante al que deba enfrentarse lo ayude a salir adelante.

Claudio Hasee, el ex ejecutivo de su padre, lo resume bien. Su fe en la gestión del hijo se basa en la confianza en el padre:

-Manfred tiene las características profesionales y tiene la asesoría de papá también. Su papá es un hombre sumamente inteligente y él ya no está tan cabro como para no escucharlo y encontrar que los viejos son todos tontos.

Comentarios
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